每年的第一季度，是多數企業(yè)開始審批并分解本年度預算，以及簽訂業(yè)績責任書的時間。也是業(yè)績考核部門最為頭痛的時候——下屬企業(yè)如何考核，指標和權重如何設置、每個指標的目標值應該如何確定，這些都是困擾企業(yè)的問題。
解決問題首先需要將問題聚焦，對于下屬企業(yè)的考核的問題首先必須明確考核導向性問題，其余的問題，可以放在第二步解決。所謂考核的導向性，即在集團統(tǒng)一戰(zhàn)略指導下根據各下屬企業(yè)的不同戰(zhàn)略定位，通過設定不同的考核指標和權重來引導下屬企業(yè)保持經營方向與公司整體戰(zhàn)略方向一致。
本文通過以下案例對集團企業(yè)業(yè)績考核導向性進行進一步討論。
A集團是一家以貿易為主的國有企業(yè)，在全國范圍內擁有15家子公司。公司剛剛成立三年，在國內同類型企業(yè)中屬于小字號。公司的整體戰(zhàn)略是做大做強，通過迅速提高市場份額，并利用資產增值潛力和地域分布優(yōu)勢吸引戰(zhàn)略投資伙伴。
通過分析A集團的戰(zhàn)略我們可以發(fā)現他們正處于發(fā)展期需要通過高速成長占領本已不多的市場空白點。我們認為成長有兩種方式：第一種方式是通過存量資產運營，自然成長的方式，但考慮到行業(yè)的平均增長率，很難達到其市場快速擴張的戰(zhàn)略需求。那么就必須通過第二種方式，即資產擴張(零售終端擴張)的方式來達到戰(zhàn)略擴張的需求。
另外還有一個問題是如何有效運用業(yè)績考核的管理手段，使下屬的各個企業(yè)能夠按照集團的戰(zhàn)略設想發(fā)展?A公司的財務部和企劃部一直沒有拿出理想的方案。A集團2006財年的考核方案制定了4個財務指標，通過上述指標可以發(fā)現：
第一，考核指標缺乏導向性，對于各下屬公司沒有區(qū)別可謂“一視同仁”。A公司的各下屬企業(yè)的業(yè)務和盈利模式基本相同，但由于上游資源、資產狀況，發(fā)展狀況，實力等情況各有區(qū)別，“一視同仁”就變成了不公平。考慮到公司總部對各下屬公司的定位不同，對各公司采用一樣的考核指標和權數就更顯得不夠妥當了。
第二，指標設置不夠全面，考核指標難以全面反應下屬公司經營狀況和經營者績效。例如，財務指標當中缺少成長性指標，忽略了資本占用和使用效率問題，另外，缺少與戰(zhàn)略擴張相一致的非財務類指標等。
我們認為要解決業(yè)績考核導向性問題，A集團應該在對下屬公司進行有效的經濟評價的基礎上對下屬公司進行重新定位，并根據定位制定其考核導向性。
通過分析收入利潤矩陣可以對目前A集團下屬分子公司進行較為清晰的判斷，并將其分為四類：大規(guī)模高效益型、小規(guī)模高效益型，小規(guī)模低效益型、大規(guī)模低效益型。對于這四種類型的公司，如果采取不同的導向性考核，在指標設置和權重設置上會有區(qū)別。
例一，對于小規(guī)模低收益型分子公司，根據集團對其現階段的戰(zhàn)略定位，可以使用利潤導向為主的經營業(yè)績考核，可以考慮采用以下考核指標和權重，我們的方案當中業(yè)績考核指標當中添加了客戶、內部運營、員工學習與成長3大類指標。并且在財務指標當中添加了營業(yè)額增長率和稅前利潤增長率兩個成長性指標，其導向性含義是鼓勵成長。對于規(guī)模較小，資源不足的公司鼓勵其盲目擴大規(guī)模是不恰當的，可以采用利潤導向的激勵導向，因此在權重設置方面可以有所偏重。
例二，同樣是對于小規(guī)模低收益型分子公司，也可以使用收入導向為主的經營業(yè)績考核，以期迅速擴張市場份額，對于小規(guī)模的公司如果外部資源條件較好，有較大的成長空間，可以先以收入導向為主進行業(yè)績考核。即適當調高營業(yè)額和營業(yè)額增長率指標。
從上面兩個例子可以看出對于不同類型的分子公司根據其發(fā)展階段的不同特點和集團的整體戰(zhàn)略發(fā)展方向可以采用調整指標設置和權重的方式明確對各分子公司考核導向性，從而使經營者保持與集團整體戰(zhàn)略的一致性。對于同一個公司的不同發(fā)展階段也可以采用靈活的考核方式。另外，業(yè)績考核的指標不是孤立存在的，它與年度經營計劃和年度預算都有著密切的關系，在設置考核流程的時候必須考慮其結合點。
